太频繁, 伟大的企业拥有者认为，家庭和企业代表着一个连续统一体的两端，他们必须从中做出选择. 詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在他们的开创性著作中如是说, 《sbf123胜博发》(哈珀), 1994), 当家族企业所有者应该在家族企业中“兼收并济”时，他们往往会受到“非此不彼的暴政”的折磨.
作为企业的核心关注点(赢、利润等).)不同于家庭的核心功能(养育、传统等.), 许多人认为，其中一个的成功必须以牺牲另一个为代价，这并不令人惊讶. 我们的假设是，要么我们只根据企业的需要做出选择和设定优先级，要么我们关注家庭的需要. 例如, 你是否听人说过，你必须在家庭管理和专业管理之间做出选择? 这样的选择意味着家庭成员不可能是专业的.
非此即彼的方法的危险在于，所有者制定的政策最终会损害家族和企业. 我认识的一家大型家族企业已经不复存在，因为创始人宣布，他们的企业是“家族第一”企业，任何家族成员都有权担任高级管理职位——无论他们的实际资格如何. 其结果是，一个组织被一个无效的管理结构负担过重，不仅效率低下，而且最终无能为力. 到了第三代, 高级管理人员在愿景上有太多的冲突，缺乏主动性，以至于公司失去了在行业中竞争的能力. 进一步, 由于生意萧条带来的压力，这个家庭一片混乱，许多关系都被破坏到了无法修复的地步.
相反的方法也可能导致失败. 我认识的另一家大型家族企业形成了对“专业管理”的偏好，这成为了家族成员甚至被考虑担任公司领导职位的障碍. 随着越来越多的非家族高管控制了高级管理层, 他们系统地将那些渴望在商界谋得事业的家庭成员拒之门外，以确保“家庭事务”不会影响商业决策. 结果, 到第五代, 是一群疏远和不满的家族所有者，他们不了解自己所在的行业，因此不了解为未来增长进行再投资的必要性吗. 所有权的冲突导致了董事会的分裂和战略的瘫痪，最终迫使公司出售.
这两个例子强调的是平衡的需要, 同时考虑到企业和家庭的需要，以确保两者的最佳运作. 决定公司的领导权应该被留下 要么 对家庭 or 对于职业经理人来说，这是一种人为的强迫选择. 进一步, 它使企业利益与家族利益分离，反之亦然, 在理想的情况下, 两者应该紧密结合. 企业应该由最强大的核心管理人员来管理，这些人对家族企业的优先事项有深刻的理解和理解.
最优秀的家族企业高管都明白，一个消息灵通、积极参与的股东群体是他们作为一家公司所拥有的最大竞争优势之一. 同样的, 家族需要认识到，当合格的领导人掌舵时，他们作为企业主的利益才能得到最好的服务, 在适当情况下与家庭领导人合作. 虽然不是成功的必要条件, 合格的家族成员参与企业的领导，有助于确保企业对家族的价值观和关注有一个良好的持续的欣赏, 这家人对推动企业发展的需求有着良好的“内部”理解.
并行规划过程, 最初由兰德尔·卡洛克和约翰·沃德在“家庭和企业的战略规划”(帕尔格雷夫)中提出, 2001), 将这两种强大的力量sbf123胜博发手机起来，认清家族企业的真正潜力. 通过帮助家族和管理层创建一个支持家族利益和企业潜力的商业战略, 这将产生强大的协同作用.
然而，在一个静态图表中描述一个成功的家族企业计划的所有复杂性是不可能的, 图1显示了家族和企业之间的战略规划, 所有者和管理层可以产生远远超出正常受托责任范围的相互承诺和一致. 家庭和企业的并行规划将确保企业的战略方向与家族的总体目标相一致. 当一个家族作为一个企业的所有者，对自己有一个长远的愿景，战略性地定位为支持其后代的目标, 耐心资本更容易用于发展和培育业务.
这个模型的优势(图1)在于四个战略原则的应用:
1. 家庭价值观和经营理念是战略规划的基础. 家庭成员必须首先澄清共同的信仰, 经验和遗产使他们在家族企业的所有权和管理上团结起来. 与并行规划, 这些价值观作为企业经营的企业文化的基础，并定义了家族如何工作以支持企业未来的成功.
2. 战略思维适用于企业和家庭. 企业所追求的机会必须与企业的优势相适应，并与企业家族的愿景相一致. 战略规划确保了家族与企业之间的持续沟通，从而使企业和家族的领导人将家族的期望与企业的需求结合起来. 就像企业必须积极地计划增长一样, 随着家庭的扩大, 它还必须计划如何以“有效所有者”的身份继续参与，而不是让这种演变顺其自然.
3. 一个共同的未来愿景，指导家庭和企业. 共同愿景考虑的是在设定未来愿景时，如何平衡家庭期望与企业需求. 平衡企业的能力和家庭的优先事项，并行规划过程有助于为企业和家庭的未来设定一个可持续的愿景. 进一步, 这个过程考察了家族企业所有权将如何提供战略优势，以帮助企业实现这一愿景.
4. 制定长期计划来指导家庭和企业既提供了取得成功的手段，也提供了评估目标完成情况的指标. 并行规划过程需要承诺进行持续的对话, 记录决策和衡量结果，以确定目标是否实现. 虽然这看起来工作量很大, 随着时间的推移，它会变成第二天性, 这个过程本身有助于增强企业和家族的实力.
制定一个同时关注家族和企业成功关键因素的家族企业持续性计划，需要的不仅仅是对优势的评估, 弱点, 特定行业中特定组织面临的机遇和威胁. 它回答了为什么我们家族拥有这家公司以及为什么我们应该继续拥有这家公司的基本问题? 答案可能包括创始人的遗产, 但必须远远超越企业的起源，到接受所有权的共同责任. 当家庭价值被明确并可以在所有权价值中被识别时，它们就会产生可操作的商业价值，从而带来心理和财务回报.
在“企业第一”和“家庭第一”之间进行选择的必要性变得无关紧要，因为人们认识到，确保企业的成功现在支持着未来几代人的家庭的持续幸福. 制定一项支持家族当前和未来福利的商业战略，可以确保管理层和股东几代人保持一致——这样他们就能在经济衰退中生存下来, 创造创新，发展一个进取成功的家庭. 最终，成功的战略必须为成功的家庭和企业提供支持.